にゃー😺 ニャロです。
9月になりました。『FIRE』すると、カレンダーよりも気温や空気で季節を感じちゃうようになるもんで、すっかり湘南は涼しくなって、「そろそろ冬用のウェットスーツ、オーダーしようかなぁ」とか、「アオリイカ対策で、餌木を揃えないとなぁ」なんて思っちゃうんですが、サラリーマン的には「下期スタート」。大半の日本企業は4月〜翌年3月末で「3月決算」としているところが多いわよね。
某フランス系企業の某ゴーンさんの会社でさえ、3月決算は変えなかったもんね。でも、一部外資系企業なんかは12月決算の会社もあるけど、まあそれはそれとして。
21世紀流行りの『KPI管理』。サラリーマンじゃないと、聞いたことないかもね。
『KPI』＝KEY PERFORMANCE INDICATORの略で、「重要業績評価指標」という日本語に直訳されちゃうのですが、要は、「事前に業務業績目標を社員一人一人に設定し、その達成度合いで社員を公平に評価する」、いわゆる「数字に追われる」ってやつですな。ひえ〜！
僕も、これを初めて某自動車メーカーに中途入社して見たときは、「なんて恐ろしい…さすがMr.コミットの某ゴーンさんの会社やで」と、チビりそうになりました。だって、例えば「今期、担当のA社の部品価格を▲6％値下げさせる」って『KPI設定』に合意したら、それを達成しなかったらボーナスゼロになるのかと思ったんだもん。
実際は、各会社ごとに『KPI評価』による社員業績評価ルールがあるはずで、かなり緻密な会社から雑な会社まで。これって、『ゲームのルール』だから、知らないとレベルアップもドラゴン退治もできないので、ちゃんと理解しておいたほうがいいわよ。
逆に、「私は、別に昇給も昇格も、ボーナスアップも実力で勝ち取るもん」って強者の方は、この記事は読まなくて大丈夫よ。僕はめっちゃサラリーマン弱者だったから、っていうか「趣味命」だったもんで、こういう作戦行動無しにはサラリーマン的生き残りが難しかったんだもん…
「今の会社には『KPI評価』なんて、そんなもんないもん」ってサラリーマンもいるだろうけど、それはそれで幸せなのか不幸なのかわかんないけど、多くの大手企業は導入している社員評価の仕組みだから、ざっくり知っておいて損は無いわよ。取引先のサラリーマンが「何に向かって仕事している」のか知っておけば、騙しやすいからね。ひひひ。
この『KPI評価』って、年に一回の目標設定＆評価としている会社と、年二回（半期毎）の会社があるみたい。日本の会社のボーナスは年二回のとこが多いから、評価も年二回にして、それぞれをボーナス金額決定の根拠にするとこが多いみたいよ。負けられないゲームよね。
日本の会社って、横並び大好きで。この手の個人業績評価基準の運用って、コンサルティング会社から買うケースが多いのよね。
そりゃそうだ、人事の担当者がこんな『KPI評価』の仕組み・ルールなんてゼロから作ったら、メンタル壊して入院確実だもん。だから、どの会社も似てるのね。
某自動車メーカーのバイヤーだった時に、取引先10社くらいの営業さんたちに聞いたけど、外資系以外はどこも似たり寄ったりだったわ。
外資系はかなりドライというか、ストレートに「いくら分以上の受注したらインセンティブ何ヶ月分のボーナス追加」とか。プロ野球選手みたいで大変そう。
「『KPI目標』設定の秘訣」の前に、このKPI評価の裏側って、ヤングサラリーマンは知らないでしょ。
昔みたく、「じゃ、今日も飲み行くか！」「はい、課長、お供しますでござる」って時代なら、酔っ払った課長から情報収集もできただろうけど、今は良い時代だし難しい時代でもあるわよね。
＜『KPI』個人業績評価の”目標設定”から”ボーナス考課”や”昇格・昇給”が決まるまでのプロセス＞
① 各会社のお作法に従って、その期（もしくは半期）の『KPI』を決めます。ポイントは、すべて判定基準を数値にすること（アホでも、勝ち負けがわかるように）。例えば、営業なら「新規プロジェクトの受注 いくら以上分」「試作品に何％以上の利益率を載せて売り上げる」「設計変更の費用見積もりで利益率を何％以上良くする」とか、購買なら「担当部品の値下げ率」ね。
② 自分で『KPI（案）』を決めたら、評価者である上司と面談で、内容を合意します。いじわるな上司だと、「こんな甘い目標じゃ駄目、もっと厳しく」みたいなフィードバックしてくるわね。部下に良い成績取らせて、出世させないと、自分も出世できないのにね。ふふふ。
③ 評価期間が過ぎたら、結果を自分でまとめて、上司と面談。『KPI目標』に対する進捗をまとめると、結果が数字になるんだけど、その結果がボーナスとかに直結するので、上司はそれなりにフェアに査定してきます。結果に関して「証拠出せ」とか、「この結果の出し方はおかしい。こうやって計算すると、目標未達成である」、みたいな。やーね。
④ 合意された「評価結果」は、課長から部長に、部長から本部長に集約されて、さあ、ここで「本部」とか「部」とか、集合単位毎に役職者全員出席の重要会議が実施されるわけです。
面白いんだけど、『KPI目標』に対する結果って、数字になってるのよね。だけど、この会議で決められるのは、「相対的な順位」。つまり、会社って、ボーナスだったり昇格・昇給だったりって、決められた総額・総枠があるわけよね、これは理解できるでしょ？
無制限にボーナス出したり、昇格・昇給していたら、予算足りなくなっちゃうし、某F社みたいに「やたら部下がいない部長ばかりの会社」になっちゃうもんね。
だから、例えば所属する担当社員が20人いる『購買本部』だと、イメージとして、こんな感じで相対評価をするわけよ。『KPI評価』の数字に基づいてね。
A評価 5％＝1人 昇格最有力候補。ボーナスだと、レンジ幅の最高レベル（平均が2ヶ月だと、3ヶ月近くでるイメージ）
B評価 20％＝4人 昇格の最低条件（B評価以上じゃないと、課長はその部下の昇格を推薦しちゃ駄目、みたいに使われる）。ボーナスだと、平均が2ヶ月だと2.4ヶ月分くらいかしら
C評価 50％＝10人 普通軍団。昇格も降格もせず、ボーナスは平均値
D評価 20％＝4人 やばい軍団、ボーナスは平均が2ヶ月だと、1.6ヶ月分くらい
E評価 5％＝1人 あまり触れたくない領域。硫酸ぶっかけられそうだし… 怖い時代だわ
でね、重要なのは、この『会議』が極めてブラックボックスだってこと。賢いヤングサラリーマンなら、推測できるでしょ？
『KPI評価』の数字が3番目のアントニオ君。その会議で、本部長が「アントニオ君は、実にいい仕事を今期はしてくれたので、A評価で良いよな？」とご発言なされたら、部下の部長や課長で「いやいや、IWM君は評価数値で一番目ですし、フェアにA評価とすべきですから、アントニオ君はB評価でしょ」ってご乱心することなんて、まず無いでしょう。
弱肉強食サラリーマン憲法に沿って、「意義無し！」って言うと思わない？そうなのよね…馬鹿らしいけど、これが密室の実態。日本の政治も社会も「ムラ社会」って言われるのは、こういうこと。
逆に言えば、自分の部下のIWM君にA評価を取らせたい課長は、早めに根回しを本部長にしないといかんわけです。
僕が課長やってたときは、「来期、部下のネズミ君を昇格させるので、今期のA評価はネズミ君でいいですね」と、期の頭からプッシュしまくる。それくらいしないと、この部で一人（5％）しか授与できないA評価は難しいわけです。嘘だと思ったら、会議室に盗聴器を…駄目だけどね。自分が課長になったら確認できるから、お楽しみに。
ってわけで、逆にいえば、『KPI』を達成できなくても、胡麻すりの名手は高い評価を得るチャンスが大きいわけですな。なんとなく、「ああ、そういえば」ってあるでしょ。
業務上での生産性が極めて低いはずのお兄さんが出世したりするのって、そういうこと。人間ですから、役員も本部長も部長も課長も社員も。
ってことで、『KPI目標設定の秘訣』は、「目標設定」だけじゃ不十分で、各種根回しまでしないとゲームに勝つことはできないわけです。
面倒だし、やってらんねーだろうけど、サラリーマンやってるってことはその「ゲームをPLAY」してるわけなので、だったらゲームに勝ったほうが楽しいし、収入も増えて『株式投資』の原資が増える。良いことずくめ。
『KPI目標設定の秘訣』
秘訣1/ 『KPI』設定は、できるだけ「自分が一番状況を把握している」業務で設定する(自分だけに都合の良い『物差し』としての『KPI』目標を設定する)
営業の『売上』とか、購買の『値下げ結果』みたいに透明性の高い項目は逃げ道が無いから。自分だけが特命的に担当している業務があれば、絶対にそれを『KPI』に設定しちゃって、OK/NGの判定ラインも自分だけがわかっている数値でユルユルに設定。例えば、購買だったら「担当しているサプライヤーの『BCP（事業継続計画、今起きてる半導体の供給不安とか、災害時の調達リスク回避の仕組み）』の対策進捗を現状の20％から40％まで改善します」みたいな。細かい内容、上司はわかんないかんね。営業だったら「試作品の利益率を30％以上取ります」って。実際はすでに45％取ってる案件が多数あるなら、30％は確実だけど、上司って試作品みたいに金額小さい案件には深入りしてこないことが多いから、目標が30％でも「OK、いいじゃん」って流してくれる可能性大よね、
秘訣2/ 『KPI』設定の合意面談で、できるだけ『評価結果』について上司と会話する
さっき長々と書いた通り、自分が『KPI評価』の結果の数値は一番でも、政治的に2番以下になっちゃうのは嫌でしょ？だから、ちゃんと上司に自分の希望を伝える。「来期は、絶対に昇格したいです」「今期のボーナスはA評価を取りたいです」。で、そのためには何をすれば良いのかを率直に尋ねる。そこで上司が「むにゃむちゃ…」と不明瞭なら、さらにその上の次長なり部長なりと面談と求めるなり、諦めて転職するなり。ここで上司のコミットなり、「こういう結果を出したら、絶対に昇格させる」「あのプロジェクトを受注したら、絶対に本部長にAを評価を合意させる」みたいな会話をしてくれない上司だと、部下も辛いし、後でがっかりしちゃうよね。先手必勝よ。
秘訣3/ 評価期間中、『KPIの進捗』と、期待する成果について、上司にリマインドし続ける
人間ですから。上司も人間で、忘れちゃったり、多い課長だと部下10人持ってると、いろいろ心変わりもしちゃうでしょう。だから、「僕は昇格したいから頑張ってるんで、お願いしますね、課長」と言い続ける。それこそ、「駄目なら転職活動開始しますんで」って、口に出さなくても伝わるくらいにね。
秘訣4/ 何が何でも『KPI目標』を達成する
言い換えると、途中でも目標の見直しを上司に認めてもらったり、やれることは何でもやる。評価が終わってからタイムマシンで過去には戻れないわけで、それなりに「A評価」は無理でも「B評価」に入れるくらいの結果は、形上だしておかないと、上司も辛いよね。「C評価」を「A評価」に上げたいって言ったら、本部長や他の課長たちに笑われちゃうもんね。
秘訣5/ 所属する本部、部の単位で、役職者たちから失点しない
別に、胡麻スリスリしなくても大丈夫だけど、上司の上司、上司の上司の上司だったり、他の課の課長さん達だったりに、朝の挨拶したり、自分が良い成果を出したら上司の上司くらいには直接声掛けして「課長から聞いてるかもしれないっすけど、僕受注しました。おかげさまで」くらいのこと言えないと、そういう『役職者考課会議』の場でハシゴ外されちゃうリスクがあるよね。「あいつだったら良いか」って印象もってもらえるくらいの、役者っぷりは、サラリーマンなんだから、頑張ってみて。
ボーナス一ヶ月分増えたら、30歳サラリーマンでも手取りが15万円くらいは増えるから、その分だけでもドーンと全部お気に入りのアメリカ株に投資しちゃおうかね。ゲームに勝ったご褒美として。
ご成功を、江ノ島 裏磯からお祈りしております。
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